Внутренний регламент организации это

Немногие знают, что правильно разработанный регламент способен значительно сэкономить время и нервы как самого владельца бизнеса, так и его подчиненных. Именно поэтому очень важно составлять такие документы. Разберем, с чего начать и как это делать.

Для начала определим, что означает это понятие:

• Регламент процесса определяет порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса.
• Регламент перечисляет и описывает этапы, которые должен предпринимать участник (группа участников) для выполнения бизнес-процесса. Часто в документе указываются и сроки выполнения этапов.

Поговорим о регламенте в его втором значении и разберем основные принципы самостоятельного составления этого документа.

Зачем разрабатывать регламент

Регламент разрабатывается под какую-то конкретную должность – «регламент продавца», «регламент риэлтора», «регламент менеджера по закупкам» и т.д.

Проект по разработке регламента и его внедрению требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа занимает довольно много времени, требует пристального внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это окупается сторицей.

Очень многие компании поначалу сомневаются в необходимости такого описания и считают, что контроль процессов – это неважные вещи. Некоторые планируют заказать несколько крутых (и недешевых) регламентов в консалтинговом агентстве исключительно потому что это модно и престижно, или потому что, по слухам, регламенты есть в компаниях-конкурентах. Создавать регламенты из этих соображений точно не стоит.

Кому нужен регламент

Определенно нужно задуматься о составлении регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы по процессам. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что персонал периодически ошибается, а то и откровенно саботирует свою работу. В итоге, вы понимаете, что это напрямую влияет на прибыль, но контролировать никак не можете.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных однотипных задач и процессов, которые съедают много времени, не позволяя перейти к стратегии и развитию. Для того, чтобы разобраться в ситуации и более эффективно наладить работу, и нужны регламенты.

Комментарий эксперта:

Владимир Маринович, бизнес-философ, бизнес-ангел, акционер Gett

Регламенты освобождают собственника бизнеса от ежедневной «рулежки» процессами и позволяют заниматься истинными задачами владельца бизнеса – развитием компании. Если собственник имеет амбиции к развитию и масштабированию, то без процессов не обойтись. При этом необходимость использования регламентов зависит не от отрасли, а только от планов собственника компании по росту и масштабированию бизнеса.

Выгодный расчетный счет для бизнеса за 20 минут!

С чего начинать?

Для начала нужно определить, какую должность вы начнете регламентировать в первую очередь.

По моему опыту, логичнее начать с той, которая критически важна, с точки зрения прибыли, т.е. с «продающей» должности. Или с той, в которой вы обнаружили наибольшее количество критических ошибок и недочетов.

Важно: разрабатывать регламент всегда нужно на примере сотрудника с наивысшими показателями!

Если ваш сотрудник может достигать высоких результатов, то имеет смысл разобраться, как он это делает, и транслировать получившуюся «секретную технологию» на остальных.

Последующие шаги достаточно просты и рутинны:

• необходимо пошагово зафиксировать все ключевые задачи выбранной должности;
• детально разобрать и описать фактически выполняемые бизнес-процессы, необходимые для эффективной реализации этих ключевых задач;
• обязательно прописать требуемые результаты.

Результат должен быть прописан так, чтобы его можно было оцифровать. Например, за месяц необходимо сделать 150 выполненных звонков, заключить 40 контрактов, отремонтировать 22 ноутбука и т.д.

На этом первый этап завершен. У вас получился «тестовый образец», который нужно обкатать на нескольких сотрудниках и посмотреть, все ли понятно и применимо на практике. Упрощенно модель регламента выглядит так: «Разработка – Моделирование – Оценка ошибок и нестыковок — Докрутка до идеала».

Обязательно будут появляться погрешности и неточности. Главное — не унывать и не опускать руки!

«Руководитель», «Фанат» или «Крёстный отец»? Какую роль выбрать собственнику для успешного внедрения системы регламентов

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

«Инновация — любая новая идея — по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»

кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам

Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.

Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.

HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.

Основные проблемы при внедрении системы регламентов

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.

Зарегламентированность и бюрократия

Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.

У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно.

Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.

Внедрение системы регламентов: главные роли

Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:

1. Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
2. Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
3. Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.

Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».

Кого назначить руководителем проекта?

Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.

Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?

Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.

Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.

Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.

Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.

«Крёстный отец» проекта

Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.

В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Руководитель или фанат?

Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.

Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.

Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще.

Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.

Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию.

Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?

Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.

Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».

Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.

Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы:

Регламенты компании: 3 правила внедрения

Как добиться, чтобы сотрудники читали инструкции и выполняли предписания. Советы эксперта по стратегическому планированию Александра Высоцкого.

Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — об ошибках и незаменимых инструментах менеджмента.

Что, если в компании есть регламенты, но сотрудники их игнорируют? Мало того, ответственные подразделения их своевременно не актуализируют. Как быть? Согласитесь, в бизнесе такие ситуации нередки. В этом материале расскажу, как внедрять инструкции и регламенты так, чтобы они работали.

Чаще всего инициатором подготовки регламента или инструкции становится владелец бизнеса. К нему либо приходит идея, либо его настолько достает хаос в компании, что другого выхода, кроме написания пошагового руководства, он не видит. Но владельцу не стоит радостно сидеть в кресле и медитировать, думая, что благодаря новому документу компания начнет сразу же жить счастливо!

Моя ошибка

Лет 20 назад я был таким же руководителем. Помню одну из своих первых инструкций для отдела продаж. Я написал ее и терпеливо ждал, когда все изменится. Но счастливая жизнь не наступила мгновенно, как я того хотел.

«Нужно, чтобы подчиненные прочитали инструкцию, поняли и начали применять, только тогда будут видны результаты», — справедливо рассудил я. Ждал долго. И через какое-то время обнаружил, что мою инструкцию почти никто не прочитал. Некоторые прочитали и не поняли. А некоторые сотрудники подумали, что эти правила не обязательно выполнять.

Правила работы с регламентами

Если в вашей компании нет службы или сотрудника, который контролирует соблюдение регламентов, они не будут выполняться. Я это гарантирую. Возможно, вы сумеете вдохновить их в самом начале, они будут действовать по инструкции, но после перестанут выполнять ваши распоряжения.

Правило № 1. Должностные папки

Регламент — это инструмент менеджмента. Что нужно сделать, чтобы он работал? Для начала убедитесь, что регламент появился в должностных папках сотрудников, к которым он относится. Эти папки могут быть как физическими, так и электронными.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

В «Visotsky Consulting» за эту область отвечает служба персонала. Также они занимаются коммуникациями, персоналом, бизнес-процессом, наймом и геймификацией. Условно его можно назвать департамент HR.

Когда появляется новый регламент, служба персонала обязательно оповещает сотрудника. Они ответственны за то, чтобы регламенты были под рукой у сотрудников.

Правило № 2. Проверка знаний

Возможно, мои слова покажутся кому-то неприятными, но сотрудники никогда не будут читать и разбираться в ваших регламентах, если вы не будете проверять знания. Единственный способ мотивировать их — предупредить, что служба персонала проведет тестирование понимания регламента. Хороший вариант, который не займет много времени, — несколько контрольных вопросов в Google-форме.

Тогда необходимость прочесть регламент и разобраться в нем станет для сотрудников очевидной. Но как добиться того, чтобы сотрудники выполняли регламент?

Правило № 3. Контроль выполнения

Служба персонала должна проверять, как на самом деле выполняются регламенты в компании. Понятно, что мы не можем тратить на это много времени и ресурсов, не стоит ежеминутно проверять каждый регламент. Здесь нужно здравомыслие: просто устраивайте проверки с определенной периодичностью.

Например, в «Visotsky Consulting» есть регламент по проведению общих собраний. Выполнить проверку его выполнения можно прямо во время собрания. Далее следует обратиться к руководителю, отвечающему за эту область. Если были какие-то отступления от регламента, то служба персонала должна непременно сообщить об этом.

Инициатива сотрудников

Сделайте так, чтобы каждый, кто сомневается в правильности регламента, мог написать просьбу о его отмене. Человек должен объяснить, с чем конкретно он не согласен, ведь иногда наши инструкции нуждаются в доработке. И это нормально! Сотрудник сообщит свою идею непосредственному руководителю, и если его начальник заинтересован в повышении эффективности, то обязательно рассмотрит возможность изменения регламента.

Ведь все мы находимся в одной лодке, мы команда.

Запомнить

Чтобы правильно внедрить регламент, необходимо соблюдать три правила.

Регламент попал к сотрудникам, и вы в этом убедились.

Сотрудник его прочитал, понял и прошел проверку знаний.

Соблюдение регламента контролируется.

Это то, что обеспечивает его выполнение. Нет никакой магии! Обратите внимание, что чем меньше люди воодушевлены работой в компании, тем больше усилий вам необходимо к этому прикладывать. Если сотрудники осознанные, креативные и воодушевленные, то внедрять регламенты будет легко.

Но от соблюдения этих трех правил вы все равно никуда не денетесь. Я убежден, что без них все превращается в цирк.

Следите за нашими обновлениями:

Александр Высоцкий Эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting»

Как улучшить отдел продаж: составляем и внедряем регламент

Хорошее обслуживание — это один из способов повышения лояльности клиента. В отличие от скидок или подарков, он не требует дополнительных затрат, кроме разового обучения сотрудников и создания системы контроля. Значительно поднять уровень обслуживания помогает грамотный регламент работы отдела продаж.

О нем и о правилах его создания говорим в этой статье.

Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела

Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.

Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:

• менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
• коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
• появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
• нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
• план не выполняется, система мотивации не работает.

Если закрепленная схема работы эффективна, она может значительно улучшить работу отдела продаж при условии регулярных проверок и правильной мотивации сотрудников.

Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых

Разрабатывая правила отдела продаж, руководитель бизнеса стремится решить следующие проблемы:

1. Определить права и возможности каждого сотрудника.
2. Указать на стандарт качественного исполнения работы.
3. Расписать обязанности всех специалистов в простой форме.
4. Спланировать рабочий день.
5. Зафиксировать требования к результатам работы.

Может ли введение регламента создать проблемы? Определенно. К примеру, ввод расписания, которое противоречит устоявшимся привычкам отдела, может очень сильно снизить текущую эффективность сотрудников. Именно поэтому рекомендуется регламентировать то, что не смогло самостоятельно организоваться.

Например: если у вашего отдела продаж уже есть расписание работы, а за определенными сотрудниками закрепились определенные обязанности, не нужно все это ломать. Закрепите в регламенте существующие порядки в правила, если они не противоречат здравому смыслу и политике компании, и добавьте новые. Со временем регламент можно изменить, приводя работу отдела и бизнес-процессы в тот вид, который вам нужен.

Как составляется регламент и что должно в него входить

Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.

Интересно, что есть несколько вариантов оформления главных правил менеджеров по продажам. Наиболее простой — текстовый. Он используется повсеместно, т.к. не требует много времени и его можно включить в отчетность. Более сложный, но более эффективный вариант — табличный. Он обычно служит дополнением к текстовому и необходим, чтобы наглядно и оперативно донести до сотрудников суть документа.

Пример табличного регламента

План регламента: раздел «Основные положения»

В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:

1. Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
2. Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
3. Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.

Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т.

к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.

План регламента: раздел «Обязанности сотрудников»

Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:

• подчинение руководителю;
• конфиденциальность;
• план продаж и его выполнение;
• организация рабочего времени;
• планирование работы и др.

Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.

План регламента: раздел «Правила поведения специалистов»

Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:

• следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
• корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.

Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.

Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного

При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:

1. Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
2. Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
3. Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
4. Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
5. Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
6. Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
7. План продаж.
8. Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
9. План-график рабочей недели.

Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.

Можно ли взять образец регламента отдела продаж и составить свой на его основе? Такой подход экономит время, но, используя чужие наработки, вы рискуете забыть что-то важное, специфичное. Поэтому сначала желательно прописать все главные пункты самостоятельно, а потом — взять пример и оформить получившиеся правила по нему.

Как ввести регламент в действие

Когда правила работы отдела продаж готовы и зафиксированы в письменном виде, необходимо донести их до сотрудников. Заниматься этим должны непосредственные руководители, которые раздадут текст регламента под подпись об ознакомлении. Можно также ускорить процесс знакомства, предложив отделу пройти тестирование.

Проверку знаний желательно повторять регулярно: со временем содержание регламента забывается.

Может ли внедрение новых правил вызвать сопротивление? Определенно. Но, если вы не стремились улучшить все, что и так работает, а вписали в текущий регламент большую часть уже имеющихся бизнес-процессов, проблем не возникнет. Просто объясните сотрудникам, что вы хотите внести ясность в работу отдела и зафиксировать письменно главные обязанности каждого человека в нем.

Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам

Мотивация выполнять свои обязанности обычно строится на системе поощрений и наказаний. Ее необходимо продумать заранее и прописать в регламенте. Поощрения должны быть двух типов: внезапные и планируемые.

Ожидаемые зависят от эффективности менеджера, к ним можно отнести премию за выполнение плана продаж. Неожиданные даются случайным образом, например, за проведенную особо крупную сделку.

При разработке системы поощрений и наказаний придерживайтесь следующих правил:

1. Используйте не только денежные премии, но и благодарности. Их можно комбинировать.
2. Чем больше старается сотрудник, тем чаще нужно его премировать. Не затягивайте с расчетом премий до конца года — большой горизонт снижает эффективность.
3. Неожиданные поощрения желательно давать публично в торжественной обстановке.
4. Действуйте справедливо и прозрачно. Разработайте систему оценки работы сотрудника и начисляйте премии соответственно. Если премируете руководителя, отдел также должен получить денежное поощрение. Исключение — уникальные действия руководителя, например, разработка новых учебных материалов, т. е. то, к чему сотрудники не имеют отношения.
5. Установленные схемы можно менять, но не задним числом. Если вы пообещали премию за определенные показатели, дайте ее, даже если это вам невыгодно. После выдачи можно поменять условия следующего поощрения.
6. Наказания должны быть справедливыми. Наказывать необходимо тех, кто не подчиняется правилам. Все штрафы и наказания должны быть озвучены один на один с объяснением причин и рекомендациями избегать тех или иных действий в будущем.
7. Нельзя путать ошибки и проступки. Ошибки — это неправильные действия в нерегламентированном поле. Проступки — это нарушения правил или регламента.

Общее правило мотивации: давать четкую информацию о поощрениях и наказаниях и выполнять свои обещания.